Digital Leadership heißt:
nah dran sein!

digital leadership homeoffice

Alles ist anders. Sie könnten zwar ins Büro gehen aber dort treffen sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter allenfalls gelegentlich an. Sie sind entweder im Home Office, beim Kunden oder ohnehin schon immer verteilt über mehrere Standorte. Und das ist ein Modell, dass wir nicht nur durch die Corona-Pandemie, sondern durch die Entwicklung der Arbeitswelt ganz allgemein vorfinden. So sieht der Zusammenarbeits- und damit auch Führungskontext der Zukunft aus.

Nah dran sein – zuerst an sich selbst

Was man im kurzen Gespräch klären kann, was sich aus Mimik und Gestik ablesen lässt, was in der Mannschaft informell geklärt werden kann – vieles davon geht jetzt anders. Sie brauchen als Führungskraft dafür andere Kompetenzen als in der Vergangenheit. Jedenfalls deutlich mehr von den menschen- und führungsbezogenen Kompetenzen als früher. Fehlende Transparenz allein mag man noch mit Organisationsmaßnamen ausgleichen können (wobei die neuerliche Zuspitzung der Managementaufgaben für sich ein Thema ist), fehlende Nähe und fehlendes Vertrauen kann man nicht „herbeiorganisieren“.

Sie haben als Führungskraft also die Aufgabe, sich „unterwegs“ fit zu machen für diese veränderte Arbeitswelt. Vielleicht stellen Sie dabei fest, dass Sie zu sehr anstrengt sind. Je nach eigenem Erfahrungshintergrund und Präferenzen ist das zu erwarten. Sie durchlaufen nämlich selbst die klassische Change-Kurve und kommen dabei über kognitiver Einsicht, Ernüchterung und Akzeptieren der veränderten Situation zum Experimentieren, Ausprobieren und Ankommen in der veränderten Welt. Sie lernen dabei die für Sie passenden Lösungen und Herangehensweisen kennen und nutzen. Und Ihr vielleicht neues Rollenselbstverständnis als Führungskraft. Oder es kommt dabei heraus, dass Führung in dieser Form nicht „Ihr Ding“ ist und Sie lieber etwas anderes machen möchten.

Wie man das „New Normal“ oder „Neue Normal“ dann auch immer nennen mag (Führen auf Distanz, Remote Leadership oder Digital Leadership), es ist ein Weg dorthin. Und je nachdem, wie Sie lernen, helfen Ihnen Trainings, Kurse bzw. Seminare, Bücher, Webinare, kollegialer Austausch oder Tipps von Kollegen. Oder Sie lernen durch Ausprobieren, im Coaching bzw. Sparring. Die Form muss zu Ihnen passen. Erste Studien zu den Veränderungen und denen sich darauf ergebenden Anforderungen gibt es zwar schon, aber die beschreiben eher Problematiken und Managementerfordernisse, weniger die Perspektive der Führung. Genau da wollen wir aber ansetzen. Die gute Nachricht dabei ist, dass sich vieles aus Bewährtem entwickeln lässt.

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Empathie statt Kontrolle – Menschen- und kulturkonform Führen

Es ist zentral, Persönlichkeitstypen und kulturelle Muster zu kennen und erkennen. Um dann in der jeweiligen Kultur Teams und Individuen geeignet zu führen. Kontrolle ist eigentlich ein Paradigma von gestern, dass natürlich besonders gut bei physischer Anwesenheit funktioniert (deswegen gibt es ja auch Gefängnisse). Empathie bedeutet, die Perspektive zu wechseln und auch die Bereitschaft, sich in die andere Person hineinzufühlen. Es bedeutet ausdrücklich nicht, alles zu machen, was das Gegenüber will und vielleicht sogar dessen Wünsche zu antizipieren.

Die Veränderungen, zuerst die Corona-Krise wirken wie ein Brennglas. Vieles wird deutlicher, wird schärfer herausgeschält. Es ist dabei wichtig, dass man das entstehende Bild zu interpretieren weiß. Die Kultur eines Teams und die seines Umfeldes ist stets von zentraler Bedeutung, wie die digitale Zusammenarbeit klappt. Die wesentlichen Größen dabei sind die Team-Kultur selbst, die präferierten Kulturen der einzelnen im Team und die Kultur(en) des Umfeldes. Die spitzt sich noch zu, wenn sich durch das Remote-Arbeiten Veränderungen ergeben oder ergeben sollen. Entsprechend muss die Führungskraft ihre Rolle verstehen und ausfüllen.

Die Entwicklungsstufen Rot bis Grün im Modell von Graves sind zentral für das Verständnis von Team-Dynamiken und den damit verbundenen Führungsaufgaben:

  • Rot ist die Stufe der bedingungslosen Expansion, des „alles ist möglich“, der Helden und der Machtmenschen. Das Einzige, was hier zählt, sind unmittelbare Ergebnisse. Hier geht es in der Führung auf Distanz – wie schon in der Führung in Präsenz – um die direkten Anforderungen aus dem Tagesgeschäft.
  • Blau ist dazu ein klarer Gegenentwurf mit Fokus auf Strukturen, Ordnung, Regeln und Verlässlichkeit. Blau vermeidet Fehler und strebt nach Stabilität und Sicherheit. In der Umstellung auf virtuelle Zusammenarbeit bringt dies fundamentale Veränderungen, da die bisher prägende Struktur stark in Mitleidenschaft gezogen wird. Die Führungskraft muss nun navigieren zwischen dem Herstellen neuer Stabilität und ggf. den Möglichkeiten zur Entwicklung in Richtung Orange.
  • Orange ist das unternehmerische und vom Kunden her handelnde Gegenstück zu Blau. Orange kann Strategieumsetzung, Prozessoptimierung und übernimmt viel persönliche Verantwortung für unternehmerische Ziele. Orange ist somit Veränderungen gewohnt und passt sich auch an veränderte Arbeitsweisen und -techniken schnell an. Aber im Orange wird häufig zu wenig auf die menschlichen Bedürfnisse geachtet, so dass Burn-Out und Verlust der Bindung drohen.
  • Grün versucht den Fokus auf den Menschen und seine Bedürfnisse mit dem Ergebnisorientierten und Pragmatischen des Orange zu verbinden. Grün ist für viele Teams und auch ganze Organisationen in der heutigen Zeit eine sehr erstrebenswerte Entwicklungsvision, allerdings sind die wenigsten wirklich dort schon angekommen. Wirklich grüne Teams brauchen in den großen Umwälzungen häufig Schutz davor, von einer blauen oder orangen Umwelt „untergepflügt“ zu werden.

Die Führungskraft benötigt also eine Einschätzung zu sich selbst (siehe unseren kostenlosen Selbst-Test), zum Team (Informationen dazu hier) und zum Umfeld. Daraus lässt sich dann ein Vorgehen für ad hoc-Maßnahmen und für die mittelfristige Teamentwicklung schaffen.

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